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客户关系管理的重点是什么

返回列表 来源:SaaS之家 发布日期: 2019-05-31

  客户关系管理是上世纪90年代在欧美兴起的为企业创造利润的最有价值的工具。企业通过客户关系管理,保留一个老客户仅是开发一个新客户成本的1/5,而提高5%的客户保留率其利润可能提升80%,这80%的利润金矿,成为全球企业实施客户关系管理的巨大动力。然而错误的观念导向,使客户关系管理实施出现了高失败率。据调查,在欧美客户关系管理实施失败率高达70%,而在中国估计达到80%以上。

  一、开掘企业利润金矿的全球较佳管理工具——客户关系管理

  客户关系管理(CRM——Customer Relationship Management,直译客户关系管理),是一种选择、保留最有价值客户并将客户盈利率较大化的商业策略。企业通过掌握并利用客户信息,有效管理与客户的长期良好关系,为其量身定制相应服务或产品,满足客户个性化的需求,从而提升竞争力与盈利率。

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  在上世纪90年代后期,客户关系管理就作为一个真正能够创造利润的工具,被提出来,并迅速被欧美很多企业所接受。通过客户关系管理,企业可以有效降低成本,挖掘长期以来被企业所忽视的巨大利润金矿,大幅度提升企业盈利水平和竞争能力。根据全球CRM权威专家Peppers与Rogers的调查研究,如果企业通过客户关系管理能将客户流失率减少5%,利润将会有25%~85%的增长,如下图所示不同行业行业客户保留率提高5%。

  另外,根据调查发现:

  向新客户推销产品的成功机率是15%,而向现有客户推销产品的成功机率是50%;

  吸引新客户的成本至少是保持老客户的成本的5倍;

  20%的客户创造超过80%的收入和90%的利润;

  5%-10%的小客户感到特别满意的时候,可以立即上升成为大客户;

  2%-3%的由小客户转变为大客户会产生10%的周转额增长以及高达50%-全部的爆炸性利润增长;

  一个对服务不满的客户会将他的不满经历告诉其他8到10个人。

  随着信息技术的发展和全球竞争的加剧,尤其是产品与品牌在不断同质化的情况下,客户关系管理已经成为当前企业关键性的竞争工具和获取利润增长的工具。运用客户关系管理,在一个市场相对不增长的背景下,可以有效地压制竞争对手,甚至打垮竞争对手。客户关系管理,事实上成为一个企业在一个产业中,获得最终成功的关键性的工具,甚至是决定性的工具。而中国大部分企业家,并没有把客户关系管理上升到企业生存与发展的战略高度,只作为一般性的销售或营销的技术性工具进行实施,这是目前中国客户关系管理存在的一个严重的漏洞。

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  二、目前国内绝大部分企业客户关系管理存在问题

  目前国内大部分企业虽然购买了CRM软件,但并没全面实施客户关系管理,利用客户关系管理打造服务品牌,提升销售增加利润,主要有以下两个方面的原因:

  缺乏有效的观念与客户关系管理理论的引导

  以数据为导向而不是以客户为中心、以价值为导向的客户关系管理理念导致了中国企业客户关系管理实施高失败率,严重影响了客户关系管理在中国的发展与运用,给中国企业带来巨大的市场风险与高额的利润损失。据调查,在欧美客户关系管理实施失败率高达70%,而在中国估计达到80%以上。这种导向直接导致中国的企业都认为实施客户关系管理就是购买一套软件或某项IT技术建立客户数据库。

  很多CRM软件企业缺乏实际的管理与营销经验,没有能力引导企业实施全面的客户关系管理系统,企业在购买CRM软件后,只用于简单的收集客户的资料、管理客户的资料、建立相应的数据库,而没有对客户的需求信息进行深度的分析和分类,缺乏对客户关系和消费者利益价值深层次开发与管理的体系与手段,没有能够通过客户关系管理真正地将客户变成企业的资源与财富。

  缺乏公司重视不够,投放不足

  国内大部分企业没有意识到客户关系管理是当前企业提高客户满意度和忠诚度、提升企业盈利率、塑造服务品牌的最重要的战略手段和关键性竞争工具,由于重视程度不够导致目前企业对客户关系管理的投入资金不足。从营销战略上讲,一个企业用于老客户关系维护方面的投入至少应该占到企业营销费用的20%。因为根据企业提升5%的客户保留率,会带来25~85%的利润这样一个原则,企业应该偏重客户关系维护与管理,至少应该将客户关系管理同新客户开发作为同等的战略对待,而维持一个老客户费用,仅仅是开发一个新客户的1/5,所以企业用于老客户关系维护方面的投入至少应该占到企业营销费用的20%,剩余的80%的费用用于开发新客户。而国内企业普遍在客户关系管理方面的投入不足,如我们一年的广告经费投入达到6,000万,但是在维护客户关系上的投入费用还不到60万。

  三、以客户为中心、以价值为导向的客户关系管理——抓住数据背后的灵魂,开展有效的客户关系营销

  以客户为中心、以价值为导向的客户关系管理的重点包括两个方面的内容:

  一是通过有效的数据分析,找出数据背后高利润价值的客户;

  二是与高利润价值的客户建立起联系,并通过有效的客户关系管理策略和客户价值管理体系,尽力保持、深化与客户的良好关系:

  最长时间地保持这种良好关系

  最多次数地和你的客户交易

  较大数量地保证每次交易的利润

  较大程度地让客户传播良好口碑、推荐新客户

  1、通过数据分析,找出数据背后的灵魂,抓住高利润价值的客户

  根据20/80原则,一般20%的客户,为企业创造了80%的利润,而底层20%~40%的客户往往是不盈利的,甚至这部分客户侵蚀了企业的大部分利润,根据上海一家财务公司的调查估计:一个典型的商业银行,它较高层的20%的客户所带来的利润可高达其成本的8倍之多,而较低层的20%的客户超消费的成本却是他们带给银行收入的4倍多。

  一个企业不应该试着去满足每个客户的需求,客户关系管理就是吸引与保留最有利客户的一种战略性营销手段,所以对客户分类,抓住高利润价值的客户是客户关系管理的第一步。现在国内的企业在建立起客户关系管理软件系统以后,大部分都没有对客户进行分类、抓住高利润价值的客户进行针对性的客户关系管理。我们认为应该着重对两客户进行重点管理:

  (1)高价值型的客户

  客户关系管理大师Peppers和Rogers认为企业根据价值可将所有客户分为三类:最有价值客户(MVC),较具成长潜力客户(MGC)和负值客户(BZ)

  在对这类客户进行管理中,我们发现有三个指标对客户的分类与管理最为有效:

全天PK10计划两期稳定版  最近一次消费(或推荐消费)(Recency)

  消费频率(或推荐消费频率) (Frenquency)

  消费金额(或推荐消费金额) (Monetary)

  通过这套RFM高价值客户模型,我们可筛选出最有价值的客户和较具成长潜力的客户。国内企业(尤其是银行和汽车业)在进行客户关系管理时,要根据RFM模型的原理,了解客户差异,抓住高利润价值的客户,这是客户关系管理实施的第一步。否则,客户关系管理是没有意义的。

  (2)高影响力的客户

  客户关系管理的另一类客户就是高影响力的客户,因为这类客户是传播并形成企业品牌(产品)口碑的重要群体。

  今天,口碑营销越来越重要。近期,一权威调查公司对北京、上海、广州、成都、武汉、南京、西安、沈阳、郑州和大连十城市的4851位18-60岁的普通居民进行了一项有关新产品口头传播的专项调查。调查结果显示,39.5%的受访者经常会和别人交流关于”购买及使用商品经验”,仅次于交流社会热点问题(50.7%)、子女教育问题(44.5%)以及生活小常识(41.1%)的人群比例。进一步分析数据,还会发现:经常交流“购买及使用商品的经验”的消费者不仅会相互“介绍购物场所”(48.7%)、“介绍购买和选择商品的经验”(37.6%)、“推荐品牌”(37.4%)、“交流价格信息”(34.8%)、“推荐打折促销活动”(37.8%)、“介绍新产品性能”(29.6%)、“推荐具体的产品”(18%),也会传播“产品使用中失败的经验或不好的感受”(25.7%)。

  与广播电视、报刊杂志日益上涨的宣传费用相比,口碑传播的成本是较低的,不过,并不是所有客户都会创造口碑(不论是好或坏口碑),有一群人是创造口碑的关键者,就是高影响力人士,这种类型的客户也是企业重点关注与服务的第二类客户——高影响力的客户,这类客户一般是某一社群中的领导人员和意见,是企业产品与品牌形成口碑的主导力量。这部分人往往率先购买产品,热衷于与他人接触、常抱有好奇心、热衷学习。对于这类客户,企业应该做好客户关系管理的工作,争取利用这部分客户形成企业的良好口碑。这类客户的职业特征一般是高校老师、专家学者、政府官员、新闻媒体记者、企事业单位的管理人员、学校的学生干部、某些团体或小团队的领导人员等。

全天PK10计划两期稳定版  (3)建立高利润价值客户的关系维护策略与体系——企业客户关系管理的核心

  现在企业与客户的关系是经常变动的,如何维护与深化与客户的良好关系,成为客户关系管理的核心,也是目前国内大部分已经实施了客户关系管理软件系统的企业所不具备的体系。

  根据我们对客户关系的研究,高价值客户关系的维护可在以下四个不同的层次展开,如图所示,并且每个后续层次的策略都会使客户与公司的关系进一步拉近,使企业的可持续竞争优势增强。

  客户财务奖励策略

  第一层次的客户关系管理是通过财务刺激将客户与公司联系在一起,即大规模采购量下的低价格或给予与公司有长期生意往来的顾客的低价格。主要有三种方式:销售累计奖励、捆绑交叉销售和稳定价格。

  销售累计奖励

  销售累计奖励是对长期购买产品的客户提供价格优惠的一种策略,这种策略目前在国内的航空业和相关的旅游服务业实施的较多。销售累计奖励策略是争取忠诚客户、避免恶性价格竞争的一种重要的营销手段。

  但是,销售累计奖励策略通常不能为公司带来长期优势,因为这种策略很容易被竞争对手模仿,不能使公司在同竞争者的长期竞争中脱颖而出。因此,我们会发现销售累计奖励策略,其实只是一个基础性的客户关系工具,只是对于那些整个行业都建立起这样标准的企业来说,没有这样一套计划会严重影响销售;但是实施销售累计奖励计划,并不能够增加销售,也不能使自己的品牌和销售在市场当中脱颖而出。

  捆绑和交叉销售

  为了增强消费者对累计消费的依赖性,和强化消费者对品牌的忠诚度,企业开始进一步增大对长期顾客的消费者利益和价值,那就是把相关的服务和销售捆绑在一起,都给顾客形成累积。于是,客户联系关系又在传统基础之上发展到捆绑累积和交叉累积上。所谓捆绑和交叉销售是指向一位客户销售多种相关的服务或产品。比如这种捆绑和交叉销售让今天在美国旅游相当方便,只要每次住进同一家旅馆,累计到一定积分后,就可以在在该旅馆中免费停留一周的优惠以及一段航空里程、航空公司附赠的免费租车证可以打点几天的交通;每天就餐刷统一一张卡,又可以积累一段里程和几顿免费的晚餐……

  交叉销售是建立在双赢原则的基础之上的,也就是说对企业和客户都有好处的,客户因得到更多更好符合他需求的服务而获益,企业也因销售增长而获益。影响实施捆绑和交叉销售的相关因素比较多,例如因为销售场地相关,因为品牌相关,因为服务提供商相关等等。

  捆绑和交叉销售策略是企业维护客户关系的重要手段,同时也是企业利用同客户良好的关系,扩大销售增加盈利的重要策略,通过交叉销售可以实现相互合作的双方与客户之间共赢。

  稳定的价格

  第三种顾客财务奖励的策略是向其最忠诚的顾客提供稳定的价格保证或相对于新顾客较低的价格增长。公司通过分享节省的费用的方式报答其忠诚顾客。这种方式常见于周期长、价格不稳定的行业,如农产品行业。很多农产品加工企业与农户就是这种关系,这些农产品加工企业在年初就与长期供货的农户签订合同,明确收购价格收购农产品,而不管农产品市场价格的波动。

  客户财务激励的作用与局限性

  客户财务奖励是一个基本的客户关系维护策略,但是这种种策略难以形成竞争优势,因为这种策略非常容易被其他企业模仿。例如在中国的航空业,所有的航空公司目前都实行了各种不同类型的里程奖励计划,这导致企业无法依靠财务回报忠诚的计划形成竞争优势,也无法依靠这些策略实现企业长期的成功,除非把这种策略当作基础策略,与其它客户关系维护策略结合使用。这一策略在今天,只能起到继续让老客户因为价值增加而使用你的服务,而无法吸引新客户;但是,对于企业来说,这个基础却是客户关系必不可少的,因为没有这个基础,企业的老客户就可能被别人吸引走。

  客户人际关系交往策略

  竞争的加剧和相互模仿,使客户财务激励策略不再起作用其所长时,客户关系维护策略必须向高一层次的策略发展,这时一些企业便开始在实行客户财务激励策略的同时,开始加强与客户的人际关系交往。

  所谓客户人际关系交往策略,是指企业跟客户建立起经常的沟通关系,通过沟通,给客户增加和提供一些附加性的消费者价值,让消费者在接受服务的时候心存感激,从而,深化对品牌的印象,提高对企业的忠诚度,长期维持跟企业的关系。与第一层次的客户财务奖励策略相比,客户人际关系交往策略更能深化客户与企业的关系,强化客户对公司的忠诚度。

  这种策略主要包括三种方式:一种是保持与客户接触,建立与客户的人际沟通关系,第二种是通过个性化的关怀服务,建立起与客户忠诚持续的关系,第三种是帮助客户建立起客户与客户之间的人际交往关系。

  保持与客户接触,建立起客户稳定的人际沟通关系或者是媒介沟通关系

  通过不同的方式保持与客户的沟通,是建立与客户良好关系的基础。在对保险行业的顾客/公司关系的研究中发现,如通过保持与顾客的接触并估计其不断变化的需要,提供个人接触如优惠卡和小礼物,与顾客分享个人信息等行为能够提高顾客的续保,增加公司的收入。

  通过个性化的关怀服务,建立起与客户忠诚持续的关系

  通过提供价值性的服务,特别是个性化的关怀服务,能够巩固同客户的忠诚持续关系,所谓个性化的关系服务,根据客户个人的背景经历、兴趣爱好、性格习惯提供有差异的服务。通过个性化的关怀服务,能够迅速提升并建立客户忠诚度,目前被广泛的应用于国外的许多企业中。

全天PK10计划两期稳定版  客户间人际交往策略

  客户间人际交往策略就是企业是协助客户建立起客户和客户之间的人际交往关系。研究表明,人们在一种利益损失不明显的情况之下,有一种本能的寻求团体、进行了社会交往的愿望,因此企业可以在客户之间创造某种契机和条件,鼓励大家彼此联系,使社会地位相对一致的人员,建立起彼此的人际交往关系。这是一个对企业来说,投入人力成本并不增加财务费用维护客户关系管理的一个非常有效的方法。

  如果能够在基础之上,把这种客户关系变成一种生活方式和一种文化,让顾客形成非常高水平的忠诚感,则这种关系能够对企业发展和品牌建设直到很大的影响甚至是决定性的作用,详见盛誉华经典案例分析《一个能把摩托车卖得比轿车还贵的百年传奇企业——哈雷摩托车》。

  (4)客户个性化服务策略

  客户个性化服务策略是指根据顾客个人情况和发展适合每位顾客需要的个性化的解决方案而获得客户高忠诚度,维护与客户的关系。这种服务策略包括三种形式:

  大规模定制服务策略

  一对一服务策略

  对客户需求进行管理,发掘并预见性地满足客户的潜在需求

  大规模制定化服务

  大规模制定化服务是以现在的信息技术为基础的,在工业化时代企业只能大量生产标准化的产品,定制化只能少量生产,如今消费者可以通过网络路下订单,订购自己所需规格的产品,不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网络传送到公司,自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息,即刻展开小量多样的弹性生产。

  大规模定制并不是为满足顾客的需要而无休止地给客户提供解决方案,利用科技手段,通过客户服务流程的改变,根据客户的需求来提供定制的服务。丰田汽车、戴尔(Dell)电脑和李维公司(Levi Strauss&Co.)都较早利用这种策略,并迅速获得竞争优势,取得巨大成功的企业。

全天PK10计划两期稳定版  一对一服务营销策略

  为顾客提供一对一的行销(One on One Marketing ),以及量身定做的服务,是企业建立顾客忠诚度最重要的过程。

  客户关系管理大师Peppers和Rogers指出:一对一营销发生在你与你的客户直接互动的时候,当客户告诉你他或她需要什么时,在互动的基础上你对这单一客户改变的行为称之为“一对一营销”。

  一对一行销重点并非「市场占有率」,而是「顾客占有率」。「市场占有率」是以产品为核心,希望将同一种产品,卖给市场上更多的顾客。强调「顾客占有率」的一对一行销,则是要把更多的产品或服务,设法卖给同一个顾客。

  对客户需求进行管理,发掘并预见性地满足客户的潜在需求

  这种方式也是强化客户忠诚度,客户关系管理的一种有效的策略,往往能给客户带来惊喜,增加企业的收入。

  美国Streamline公司是坐落在波士顿的一家针对个体顾客提供购物、送货和其他个人服务的公司。该公司提供定制化的送货上门的日用百货、药物、办公用品、干洗和影音制品租赁的服务。可以通过个人电脑,通常情况是通过传真和电话向公司发送定制化的订单。长期以来,该公司通过其计算机数据库保存并追踪订单记录和购买类型,了解了许多关于单个顾客的信息。通过其计算机存储的信息,公司能预计什么时候一位顾客需要再次订购某种物品如果顾客忘记,还可以提醒他。公司同时通过每周的反馈了解顾客的喜好(比如绿色的香蕉、熟西红柿等),并且因此提供越来越好的服务。公司一直试图开发革新的、在未来可以长期为其顾客提供的服务,比如修鞋、送花服务等。通过了解其顾客,用服务定制化适应顾客的不同需要,并且经常预测新的服务需要,公司同其当前的顾客群建立了牢固的关系。

  (5)客户发展联系策略

  第四层次的客户关系维护策略是最难模仿的,并且它包含了客户与公司之间的发展、财务、人际关系。客户发展联系是通过为顾客提供在交付系统中特别设计的服务形成的。另外客户发展联系也常常通过提供给顾客定制化的、以技术为基础并且使顾客具有更高效率的服务而产生。这种策略包括三种方式:改进流程与效率、联合投资和整合信息系统。

  改进流程与效率

  改进流程与效率,是指公司通过流程的改进,使公司与客户的交易更加简单、快捷、省钱和更令人愉快,通过这种方式加强客户关系管理。上面提到的美国Streamline公司,这家公司在接到客户订单后,将这些订单存档并将货送到顾客临时存货区—个具有冷藏冷冻箱和其他存储功能的柜子,这个柜子通常放在顾客的车库,这意味着当货物送到时,顾客不必在家等候。通过公司服务流程的改进大大方便的客户。

  联合投资

全天PK10计划两期稳定版  通过联合投资的方式,使企业与客户共同发展。

全天PK10计划两期稳定版  如现在英特尔公司要投入超过十亿美元来研制新一代的芯片。而英特尔公司可以将这些成本分摊给康柏、戴尔和其他硬件制造商。也就是说通过这样的合作,他们都可以以较小的花费来获得英特尔公司芯片的安装权。

  整合信息系统

  通过信息系统的整合,为客户提供更有价值的信息服务,例如我们可以通过联合各地经销商组建物流运输网络,为客户提供物流运输信息、航空公司可以建立客户商业信息交流平台等。

  李维公司与客户之间的信息整合系统为我们展示的这种客户关系管理的模式,李维公司是著名的牛仔服装制造商,每天晚上可以通过电子信息交换系统,了解西尔斯公司及其他商店所销售的牛仔服的尺码和样式;然后李维公司通过电子信息系统向它的布料供应商米里肯公司订购第二天用的货;而米里肯则向杜邦公司纤维供应商订购纤维,形成快速反应系统,商品是需求拉动的,而不是供应推动的。这样的最终结果企业与其客户之间通过信息系统整合实现了更大的发展。


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